Le sigle RPS signifie risques psychosociaux. Cela correspond à un ensemble de risques qui pèsent sur la santé des salariés. Leurs conséquences diverses s’étendent de l’épuisement professionnel (burn-out) aux maladies cardio-vasculaires, en passant par les conduites d’addiction et les troubles musculosquelettiques. Les RPS concernent l’ensemble du personnel, sans considération du genre, de l’âge, de la profession ou de la position hiérarchique.

Pour l’organisme également, les RPS ont des conséquences. Les difficultés des salariés se ressentent sur la motivation, le taux d’absentéisme, le turnover général ou encore la productivité. Elles impactent donc les performances de l’entreprise.

Selon les données de l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité), parmi les salariés :

• 45 % sont contraints de se dépêcher (2019) ;
• 30 % ont subi un comportement hostile sur les 12 derniers mois (2016) ;
• 27 % doivent dissimuler leurs émotions ou feindre la bonne humeur (2019) ;
• 25 % font appel à d’autres face à un incident (2016) ;
• 20 % craignent la perte de leur emploi (2019) ;
• 9 % réalisent des choses avec lesquelles ils ne sont pas en accord dans le cadre professionnel (2019).

Ces chiffres témoignent de la récurrence des situations de travail problématiques.

L’article L. 4121-1 du Code du travail prévoit une obligation pour l’employeur de garantir la sécurité de ses salariés. En ce sens, il procède obligatoirement à l’évaluation de tous les risques, ce qui comprend les risques psychosociaux. Il est également tenu de prendre des mesures garantissant la protection de la santé des employés, tant sur le plan physique que mental.

D’ailleurs, le décret du 18 mars 2022 de la loi Santé au Travail contraint à la prise en compte des RPS dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). Ce décret ambitionne d’ancrer la prévention des RPS dans la culture d’entreprise.

Les partenaires sociaux (associations patronales et organisations syndicales) sont signataires d’accords nationaux interprofessionnels. Ces textes portent à la fois sur le harcèlement moral, la violence et le stress au travail. Les entreprises et les institutions respectent alors :

• l’accord national interprofessionnel sur le stress du 2 juillet 2008,
• l’accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail du 26 mars 2010.

Sous leur appellation, les RPS rassemblent 3 grandes catégories de risques :

• le stress au travail ;
• les violences internes à la structure ;
• les violences externes.

Les RPS prennent des formes variables, à titre d’exemple :

• une surcharge de travail imposée par l’employeur ;
• un manque d’autonomie accordée au salarié ;
• un harcèlement sexuel ou de tout autre type ;
• un conflit entre collègues ;
• des agressions, insultes, incivilités ou menaces de la part de clients et collaborateurs externes ;
• un stress managérial.

Les RPS se manifestent lorsque des contraintes trop fortes pèsent sur l’intensité de travail, sur le rythme de travail, ou dès lors que les instructions sont difficiles à comprendre ou à réaliser. Aussi, des objectifs irréalistes, des indications floues ou contradictoires, et une certaine imprévisibilité du travail font partie des facteurs de risque majeurs. De même, des efforts importants soldés par un niveau de récompense insuffisant entraînent des effets délétères sur la santé des salariés concernés.

Dans certains secteurs d’activités ou face à des cultures d’entreprise particulières, il existe une exigence émotionnelle imposant la maîtrise des émotions en permanence. Qu’elles soient cachées ou simulées, ces émotions génèrent des risques psychosociaux. Dans le service ou l’accueil de public, notamment, les exigences sont fortes. Les travailleurs gèrent des situations de conflit ou font parfois face à la détresse du public, mais il leur est demandé de garder le sourire et de rester agréable en toutes circonstances.

Il est important pour les salariés de bénéficier d’une certaine marge de manœuvre, par exemple pour organiser leur travail. Être consulté lors des prises de décisions concernant leur activité contribue aussi à l’autonomie de chaque salarié. Enfin, pour être autonome, un salarié a besoin d’être consulté en ce qui concerne l’utilisation de ses compétences et leur développement. Si l’un de ces éléments pèche, alors le manque d’autonomie apparaît, générant des risques au travail.

En premier lieu, des relations dégradées avec des collaborateurs ou supérieurs hiérarchiques constituent un facteur de risques psychosociaux. Néanmoins, il ne s’agit pas de la seule source de conflit qui impacte les rapports sociaux au sein de l’organisation. Des perspectives de carrière réduites, l’attribution de tâches inadaptées aux compétences et qualifications, ou encore un processus d’évaluation du travail mal reçu entrent dans cette catégorie.

Les risques psychosociaux trouvent parfois leur origine dans les conflits de valeur qui animent les salariés. Cela a trait aux valeurs professionnelles, aux valeurs sociales ou même aux valeurs personnelles du salarié, mises à mal par les exigences de l’employeur.

Toute situation d’insécurité professionnelle devient un facteur de risques psychosociaux, que la menace pèse sur la sécurité de l’emploi ou sur la stabilité professionnelle.

Les facteurs décrits ci-dessus ne sont pas les seuls éléments à prendre en compte selon les situations et les écosystèmes professionnels rencontrés.

Dans certains cas de figure, les facteurs de RPS se compensent. C’est notamment le cas si le soutien social apporté aux salariés s’avère de qualité, ou si les compensations offertes sont importantes (salaire élevé, avantages en nature, etc.).

À l’inverse, les facteurs de RPS se renforcent parfois, soit en se combinant soit par d’autres éléments comme une absence de reconnaissance, par exemple.

Aussi, l’impact de ces facteurs de risque augmente s’ils perdurent et s’ils sont pluriels. C’est également le cas lorsqu’ils ne sont pas connus en amont. Ainsi, si un médecin hospitalier s’engage en pleine conscience dans une profession qui le confronte à la souffrance, il peut en revanche être difficile pour lui de subir un manque de matériel, une surcharge de travail ou un conflit avec son chef de service.

L’objectif de cette démarche collective est d’éviter la survenue des RPS en internalisant leur prévention.

La première étape est systématiquement celle du diagnostic RPS. Celle-ci permet l’évaluation des différents facteurs de risque impactant les salariés. Cela permet de les intégrer au document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) et de prévoir un plan d’action pour lutter contre ces risques professionnels, en adoptant les mesures nécessaires.

Une démarche RPS s’engage en premier lieu si un projet modifie les conditions de travail. Il convient alors d’identifier les nouveaux risques que cela représente et d’anticiper les problématiques.

Dans les situations de travail existantes également, une action préventive est judicieuse.

Une alerte est parfois à l’origine de l’initiation d’une démarche de prévention des risques psychosociaux. Ce signal est envoyé par une plainte d’un salarié ou encore par une affectation avérée.

De même, une atteinte à la santé d’un salarié de l’organisation entraîne le déclenchement de l’action de prévention. Cette atteinte est déclarée soit en accident du travail (AT) soit en maladie professionnelle (MP).

L’ensemble de ces situations correspond à des obligations prévues par le cadre légal et devant pousser l’entreprise à agir.

La démarche de l’organisation s’articule autour de 5 grandes étapes :

1. La préparation de la démarche de prévention des RPS, visant à cadrer l’action, par des règles et des outils collectifs.
2. L’analyse des situations de travail réelles, par des indicateurs de diagnostic sur les difficultés professionnelles, des questionnaires, des entretiens et des observations précises.
3. L’élaboration du plan d’action pour lutter contre les RPS, dans le respect du cadre légal et en tenant compte de critères d’efficacité techniques et sociaux.
4. La mise en œuvre du plan d’action, après la consultation de l’instance unique des représentants du personnel (IRP), s’appuyant sur un calendrier précis et l’élaboration d’une procédure claire.
5. Le suivi et l’évaluation des actions, mis en place grâce à la comparaison des indicateurs de risque aux différentes étapes de la démarche et par la consultation des salariés.

En ce qui concerne les salariés, la formation de prévention RPS se tourne davantage vers l’acquisition de méthodes et techniques pour contrer les sources de risques. Cette formation limite le risque d’affections psychiques ou de troubles physiques. Elle porte aussi sur la mise en place de bonnes pratiques individuelles pour ne pas devenir soi-même un facteur de RPS pour ses collaborateurs. Les managers, salariés à part entière, bénéficient aussi de ces enseignements, en complément de ceux qui leur sont dédiés.

Pour toucher une audience maximale, ces formations préventives générales ne doivent pas se faire sur la base du volontariat. Le caractère obligatoire de chaque module impliqué dans la prévention RPS favorise la réussite de l’action.

Dans certaines situations, il devient néanmoins intéressant de proposer des formations personnalisées, tenant compte du poste, des problématiques rencontrées et des caractéristiques individuelles.

Pour ancrer la prévention des RPS dans la culture de votre entreprise, la formation des managers, des partenaires sociaux et des représentants du personnel, mais aussi de l’ensemble des salariés, est une action centrale. Par des modules d’e-learning à suivre en autonomie ou par des classes virtuelles, préparez un programme adapté à votre contexte professionnel et à ses problématiques RPS.

L’action se fait directement au niveau de la source des risques. Il s’agit alors d’une prévention sur le long terme, qui fait appel à des changements profonds, par exemple d’organisation générale ou de conditions de travail. Du diagnostic RPS jusqu’aux actions concrètes pour lutter contre ces risques, le but est d’opérer un changement profond pour les contrer efficacement.

Ce type de prévention suppose une formation des managers comme des employés à de bonnes pratiques. Par exemple, en proposant à tous une formation à la communication bienveillante, des situations de conflit peuvent être évitées.

La prévention primaire s’appuie aussi sur des mesures de QVT (qualité de vie au travail).

Ce niveau de prévention cible directement les salariés. L’objectif est de les aider à affronter les risques psychosociaux qui n’ont pu être éliminés par la démarche de prévention primaire.

La formation de chaque collaborateur s’avère alors centrale. Elle vise à leur donner les clés pour faire face à la manifestation de RPS. Par exemple, les salariés peuvent suivre des enseignements sur la gestion du stress au travail, le droit à la déconnexion, la gestion de l’agressivité et des conflits en entreprise, la gestion du temps et des priorités… Cela dépend des problématiques rencontrées par les professionnels selon leur contexte.

La prévention secondaire vise aussi à fournir les outils nécessaires pour affronter les situations de RPS, par exemple le harcèlement, les agressions verbales du public, etc.

Si les deux niveaux de prévention précédents ne suffisent pas à contrer les risques, la prévention tertiaire entre en jeu. Il s’agit de faire face, dans l’urgence, aux répercussions d’un incident grave (suicide d’un salarié, agression physique sur le lieu de travail, etc.).

L’entreprise met alors en place une cellule de soutien psychologique pour son personnel ou une prise en charge individuelle pour la personne affectée, par exemple. Elle prévoit, au besoin, l’adaptation du poste en fonction des problèmes rencontrés : aménagement des horaires, changement de mission, etc.

La démarche de prévention s’appuie évidemment sur la formation RPS des managers. L’objectif est de les aider à repérer les signes de stress ou de mal-être au travail. Ils apprennent également à reconnaître les facteurs de risque pour mieux les contrer ou identifier les situations sensibles. La prévention des RPS intègre alors les pratiques des responsables d’équipe comme des responsables RH au quotidien. Elle concerne aussi directement les partenaires sociaux et les représentants du personnel, comptant parmi les acteurs impliqués dans la gestion des risques.

Cela amène à la vigilance, mais aussi à des modes de management et à des actions adaptés. Par ailleurs, la formation des managers vise à établir clairement le cadre légal. Elle cible ainsi l’amélioration du management des RPS au quotidien, en aidant les professionnels concernés à identifier leur rôle dans la prévention, à chaque étape de la démarche. Au final, cela contribue au bien-être de chacun, avec des conditions d’emploi saines.

En ce qui concerne les salariés, la formation de prévention RPS se tourne davantage vers l’acquisition de méthodes et techniques pour contrer les sources de risques. Cette formation limite le risque d’affections psychiques ou de troubles physiques. Elle porte aussi sur la mise en place de bonnes pratiques individuelles pour ne pas devenir soi-même un facteur de RPS pour ses collaborateurs. Les managers, salariés à part entière, bénéficient aussi de ces enseignements, en complément de ceux qui leur sont dédiés.

Pour toucher une audience maximale, ces formations préventives générales ne doivent pas se faire sur la base du volontariat. Le caractère obligatoire de chaque module impliqué dans la prévention RPS favorise la réussite de l’action.

Dans certaines situations, il devient néanmoins intéressant de proposer des formations personnalisées, tenant compte du poste, des problématiques rencontrées et des caractéristiques individuelles.

Pour ancrer la prévention des RPS dans la culture de votre entreprise, la formation des managers, des partenaires sociaux et des représentants du personnel, mais aussi de l’ensemble des salariés, est une action centrale. Par des modules d’e-learning à suivre en autonomie ou par des classes virtuelles, préparez un programme adapté à votre contexte professionnel et à ses problématiques RPS.